Dossier de Presse 1 : "Le constat et une ébauche de piste"

Il est courant de parler de crise en cette période. Nous n’y échapperons pas. Pourquoi ? Parce qu’elle frappe durement les professionnels du patrimoine.
De mauvaises nouvelles en mauvaises nouvelles : la période devient compliquée et les temps sont durs : crise financière, baisse du marché immobilier, perte de confiance de la clientèle dans les acteurs en place, réglementation plus sévère, plafonnement des niches fiscales, tassement des marges et des encours, activités traditionnelles moins porteuses.
Mais où les professionnels vont-ils trouver leur salut ?
- dans les recettes du passé ?
ou
- dans une mutation à laquelle peu sont préparés ?
Pour planter le décor, quand bien même certains voudraient imposer une autre réalité au marché, disons le tout de suite et avec force, c’est une hérésie de se retourner en croyant y déceler la réponse. Ou si peut-être…en vue d’analyser et de comprendre les limites des modèles actuels. Alors de grâce, qu’on ne les laisse pas prospérer en l’état. Ils ne serviraient qu’à amplifier les crises futures et dans l’intervalle ne profiteraient qu’à ceux qui les défendent. N’apportons pas de solutions conjoncturelles à des dysfonctionnements structurels. On se tromperait sinon de remède.
Si les professionnels du conseil sont si durement touchés, il y va notamment des paramètres suivants :
- Une activité trop exclusivement rémunérée par les fonctions traditionnelles du métier alors que le professionnel exerce une action diversif
- Une rémunération trop dépendante de la qualité bonne ou mauvaise du travail d’un autre en matière de gestion d’actifs.
- L’absence d’un mandat clair entre le conseil et son client qui serait de nature à les lier et qui légitimerait une rémunération pérenne du Conseiller Patrimonial par son client directement, même partiellement.
- Une activité qui n’est pas vécue comme disposant d’une valeur ajoutée forte. Elle est banalisée. Il y a une absence de barrière à l’entrée qui permet à d’autres professionnels de moins bonne qualité de revendiquer ce métier. Le CGP n’a pas su valoriser la formidable complexité de son métier dont sa transversalité, au-delà de la qualité de la relation humaine qu’il a pu instaurer ou encore par sa présence et sa réactivité.
- Une demande sociologique de la clientèle qui exige des conseils personnalisés et des professionnels pas toujours organisés ou suffisamment structurés face à cette évolution.
- Une profession fragmentée, hétérogène venant d’horizons divers qui rend plus difficile une dynamique lisible, homogène, audible.
Les professionnels libéraux ont fait leur place sur leur disponibilité et la pérennité de leur relation. Tant mieux, ce sont de premiers éléments différenciateurs sur lesquels fonder un plan d’action.
Mais ce n’est pas suffisant, LA SITUATION EN ATTESTE.
Nous venons de rappeler quelques raisons à cette situation. ALORS VOYONS LES CHOSES AVEC REALISME.
Si les professionnels se prennent en charge pour déterminer leur destin, leur environnement ne les éloignera plus de leur véritable avenir.
Cet avenir ne peut se construire que sur la reconnaissance de la clientèle d’un service différencié de la part de ces professionnels.
PRENONS ACTE DES LIMITES ACTUELLES.
Ne laissons pas les analystes se préoccuper des limites du capitalisme financier et des refondations nécessaires sans porter un jugement critique sur les modes de fonctionnement de ceux qui en subissent les conséquences : les professionnels du patrimoine.
Je m’étonne qu’aujourd’hui encore trop peu acceptent ce qui pourtant relève d’une évidence incontournable.
Le schéma d’organisation actuel basé quasi-uniquement sur des commissions versées par des fournisseurs ne se suffit pas à lui-même. C’est vrai autant pour lesdits fournisseurs que pour la bonne marche, les bonnes évolutions de cette profession dans un cadre sain.
Ce que la conjoncture révèle est à la vérité un problème de nature structurelle dont nous n’avions pas réussi à convaincre nos interlocuteurs de ses fondements. Il aura fallu une crise d’une ampleur sans précédent pour que le marché s’interroge !
LA RÉPONSE :
La reconnaissance viendra de la compétence donc de la formation et des outils qui l’accompagnent. Cette reconnaissance est un préalable qui trouvera son aboutissement dans la facturation d’honoraires.
Des honoraires qui ne doivent pas se substituer aux commissions mais qui, au contraire, doivent traduire un aspect complémentaire de leur activité : le conseil stratégique au-delà des interventions en matière d’investissement patrimonial.
IL NE FAUT PAS SIMPLEMENT EN ETRE CONVAINCU, IL FAUT S’ORGANISER EN CONSÉQUENCE.
Une difficulté réelle que peu de professionnels ont réussi à surmonter doit être solutionnée alors : ne pas se retrancher sur ses activités historiques que l’on maîtrise, mais s’ouvrir au contraire à un domaine nouveau et complémentaire.
JE NOUS INVITE A SORTIR DE LA CRISE NON PAS AVEC LA PEUR MAIS AVEC L’ESPOIR QUE DE NOUVEAUX HORIZONS S’OFFRENT A VOUS.
IL FAUT SAISIR CETTE OPPORTUNITÉ, la crise, c’est aussi cela.
Il suffit d’écouter le mécontentement grandissant de la clientèle à vocation patrimoniale mal servie par certains établissements.
Les critiques qui peuvent s’adresser à un professionnel libéral peuvent être protéiformes : manque de réactivité, manque de rigueur… Ce sont ici des problèmes associés à l’homme. Mais celles contre le conseiller sont claires : le manque de services qu’un client est en droit d’attendre de son interlocuteur.
NE NOUS TROMPONS PAS ! N’ESSAYONS PAS DE NOUS CONVAINCRE DU CONTRAIRE PAR CRAINTE DE LA NOUVEAUTÉ, DU CHANGEMENT même si cela est exigent : UN CLIENT QUITTE PLUS SOUVENT SON CABINET AU REGARD D’UN MANQUE DE SERVICES QU’A CAUSE D’UN PRIX TROP ÉLEVÉ.
Alors adoptons une attitude adéquate, positive par rapport à ce besoin de changement comportemental et d’approche de la clientèle, même si vous devez rester des généralistes.
LE SERVICE PATRIMONIAL constitue le support d’un avenir plus serein. Il faut en définir ses contours, bref le packager pour lui donner une consistance concrète aux yeux de vos clients. Le client achète ce qu’il comprend, il suffit alors de le valoriser pour en faire un produit monnayable.
La réflexion à mener pour son packaging est longue et fastidieuse mais saura à son terme vous convaincre que c’est un produit (au sens marketing) à diffuser à la clientèle comme vous l’avez fait et continuerez à le faire pour les autres produits, financiers ou immobiliers, dont vos clients ont besoin.
Dans le marché actuel, toute dépense doit être utile donc générer directement ou indirectement une ressource, une rémunération nouvelle.
C’est vrai pour vous, vos clients et vos fournisseurs.
Chaque dépense doit donc être payée à son juste prix : c’est vrai pour vous, vos clients, vos fournisseurs. Un marché efficient fonctionne sur la vérité des prix.
Les offres qui vous sont faites respectent-elles cette contrainte, posons-nous la question !
Vos clients paient-ils leur prestation à son juste prix ? Posons-nous la question !
Les fournisseurs assument-ils un juste prix pour accéder au marché et pour ce qu’il lui rapporte ? Posons-nous la question !
L’identification précise d’un service que vous aurez su présenter peut créer un lien direct entre prestations que vous maitrisez seul ou avec l’appui d’autres et services auxquels accède votre client. La rémunération est causée. Ce sera précisément la base de votre discours commercial.
Revendiquez votre différence par rapport à d’autres acteurs, apportez à l’avenir un service différent et vous dépasserez l’obstacle que peut être l’absence de facturation d’honoraires de vos concurrents.
A service différent, facturation différente.
IL FAUT DONC UN SERVICE DIFFÉRENT ET VOTRE CONVICTION QUE CELA DOIT ÊTRE FACTURÉ.
L’honoraire n’est pas un frein mais une force révélatrice de loyauté, d’impartialité, de sécurité, de qualité de services. C’est l’atout de votre avenir.
MAIS IL FAUT VOUS Y AIDER, VOUS ACCOMPAGNER DANS CETTE DÉMARCHE.
Pour cela, il faut une présentation différente des cabinets, et des méthodes appropriées TOUT en respectant et en cultivant vos activités traditionnelles et historiques sur lesquelles vous êtes déjà identifiés. Il faut aussi tempérer l’idée que les clients ne sont pas prêts à payer des honoraires en nous demandant pourquoi certains professionnels arrivent à le faire.
Acceptons pour cela de ne plus opposer finance d’un côté et droit patrimonial / droit fiscal de l’autre.
Votre activité est composée de deux pans qui doivent se compléter l’un, l’autre : le conseil et la prescription. Chaque phase comprenant une dose de finance et une dose de droit ou de fiscalité.
© FIDROIT