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"La refondation du métier de CGPI" - Partie 1

7 septembre 2014

1ère PARTIE :

1 – La valeur et l’expertise vont primer davantage à l’avenir

De l’ère rentabilité à l’ère valeur ajoutée
Le produit est imitable, l’homme non !

2 – Quels doivent être les éléments distinctifs du CGPI ?

vendre son conseil comme un produit ou en faire un produit
La vente d’un produit : le fruit d’un conseil

2ème PARTIE : sortie prévue fin octobre/début novembre

1 – L’importance de la marque, de la notoriété

Demain, le client devra accepter le prix
De l’acte de vente à la décision d’achat

2 – En matière de segmentation, vers quel type de clientèle se tourner ?

3 – Devenir des entreprises de services ?

4 – Formaliser davantage son offre

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Nous devons être réalistes, c’est une « révolution » qui nous attend !

Je débutais notre colloque 2014 par une phrase célèbre de Steve Job : « Soyez insatiables, soyez fous. C’est vrai que ça n’est pas dans le status quo qu’on se préparera un avenir meilleur. Ni la frilosité et les certitudes qui nous permettront d’avancer. »

Le marché du CGPI manque, dans un certain nombre de circonstances, d’appétit, d’ambitions, il est même parfois victime d’une certaine inertie. Il peut arriver enfin que les acteurs de ce marché manquent d’analyse critique et de hauteur de vue. S’auto-flageller n’est jamais très agréable mais prendre conscience de ce qui se passe pour mieux définir la réaction à avoir, le comportement à adopter est encore la meilleure solution !

Alors avançons ensemble, pour réussir ensemble !

1- La valeur et l’expertise vont primer davantage à l’avenir

De l’ère rentabilité à l’ère valeur ajoutée : Nous passons d’une ère « rentabilité » attachée à un produit, à une ère « valeur ajoutée », associée à l’homme. La promesse de valeur du professionnel va devenir essentielle.

Or, il y a une différence importante entre le fonctionnement d’une entreprise basée sur un « mode valeur ajoutée » et celui qui l’a précédé, basé uniquement ou quasiment, sur le mode « rentabilité « .

De ce point de vue là, les débats honoraires /commissions, conseil/vente, droit/finance, directives Bruxelles/Paris, AMF/ACPR me semblent importants mais accessoires. C’est avant tout le rôle de conseil du professionnel qui devra être valorisé demain, qu’il s’applique à un investissement patrimonial ou à une réorganisation patrimoniale importe peu.

Si j’osais un comparatif, je ferais un parallèle sur la « concurrence » entre la France et l’Allemagne. L’Allemagne vend, exporte, notamment car elle propose des produits de qualité. Le prix devient secondaire.

La bataille sur les prix est moindre quand on est porteur de valeur ajoutée. Si le débat porte uniquement sur le prix, c’est que la qualité de ses services et ses éléments différentiateurs ne sont pas suffisants.

Vous remarquerez, au surplus, que l’ESMA, régulateur européen considère la rémunération comme légitime uniquement dans l’hypothèse d’une amélioration de la qualité des services rendus aux clients. A ses yeux, les commissions ne doivent pas rémunérer les services de base. Le prestataire doit vivre par la facturation de ses services, les commissions étant reçues en plus. Même si nous devions trouver cela contestable, par sa seule existence, cette idée montre le climat ambiant.

Le produit est imitable, l’homme non : il faut reconsidérer la place du professionnel par rapport au produit. De la même manière, l’indépendance doit bien davantage être recherchée par le conseil que par le produit.

Posons-nous la question des besoins de la clientèle ?

Il y a 25 ans le conseil en gestion de patrimoine a été conceptualisé autour de l’idée que l’optimisation juridique et fiscale du lien qu’une personne entretient avec son patrimoine devait compléter la seule gestion de portefeuille, en vigueur à cette période. La nature ayant horreur du vide, ce service étant novateur et utile pour ne pas dire attendu, les CGP ont pu se développer sur la base de ce double « carburant « . Or, si vous avez su susciter un intérêt, une attente grâce à un discours différent, il faut maintenant faire la preuve de la réalité de ces services à cause de la réglementation et de la transparence en particulier.

Il faut reconnaître qu’à ce stade il y a un problème : une compagnie d’assurance, un asset n’est pas dans la même position que le CGPI. L’un est en relation avec le client final, le CGPI, quand les autres acteurs n’en ont pas. Si vous cherchez des solutions pour vos clients patrimoniaux, posez-vous la question de savoir si leurs besoins se limitent à des réponses financières… La réponse étant évidente, poursuivons ! C’est votre capacité à prendre en charge la problématique globale d’un client qui sera déterminante, or une compagnie n’a de vocation à intervenir que sur la seule partie « intermédiation ».

On m’objectera que les réponses financières assurent la part principale des rémunérations des professionnels, c’est précisément le problème car elles vicient l’ensemble du modèle. Plus leur présence est forte, plus l’homme se retranche derrière un produit. Imaginons un instant que des clients assument le paiement du service juridique, et non plus la diffusion de produits financiers : ce serait alors d’anciens clercs de notaires qui s’installeraient en qualité de CGPI et non plus des banquiers et des assureurs. Devrait-on alors considérer que le conseil en gestion de patrimoine devrait se résumer à sa seule dimension juridique. Non évidemment !

Ne s’est-on pas laisser dériver ?

On me rétorquera que c’est l’activité de CIF qui a été règlementé et pas celle de CGP mais c’est là aussi un problème en soi.

On devrait innover dans la relation marchande, conseil et vente doivent former deux axes distincts, valorisables, qui se complètent sans se confondre, dans l’intérêt des deux parties. Cela mettrait davantage en valeur l’homme, éviterait le conflit d’intérêt toujours latent et la réduction de votre métier à celui de circuit de distribution. Aujourd’hui, la rémunération est mal répartie. La VA du professionnel n’est pas quantifiée et le produit absorbe tout. C’est très dangereux car l’homme ne vaut rien. On ne crée alors aucune barrière à l’entrée car d’autres peuvent vendre des produits y compris en architecture ouverte. La distribution est un acte ponctuel, le rôle de conseil et de suivi est permanent. Remettons les choses dans l’ordre.

2 – Quels doivent être les éléments distinctifs du CGPI ?

Vendre son conseil comme un produit : ou plus précisément en faire un produit et donc le packager, le formaliser. C’est une condition essentielle à l’identification des professionnels.

Comme rappelé précédemment, l’opposition entre conseil et vente, finance et droit, commissions et honoraires est non seulement secondaire mais étrangère au client. Il faut le servir, point !

Il faut aller vers l’économie de fonctionnalité : développer la valeur ajoutée ressentie par le client pour développer ensuite son propre chiffre d’affaires, vendre non pas le produit mais l’usage du produit.

Le PDG de Sony : Akiro MORITA a dit : « Les marchés ne sont pas faits pour être étudiés mais pour être créés ». Alors, réinventons notre approche dans l’intérêt de nos industries communes car il y va tout simplement de l’intérêt du client final.

L’ensemble doit et c’est une évolution souhaitable, être basé sur un contrat avec le client qui engage le professionnel dans un rôle d’accompagnant.

Paradoxalement, alors même qu’elles ont des attentes à court-terme, les compagnies et autres assets auront intérêt à soutenir cette réalité si elles s’intéressent au moteur de la collecte. Combien n’ont-elles pas investi en pure perte depuis de trop nombreuses années ! Alors modifions là encore les référenciels…

Les compagnies ne prendront pas le risque de soutenir financièrement leurs partenaires sans vente certaine, il est donc légitime d’anticiper, soit qu’elles soutiennent leurs distributeurs sous la condition d’une activité minimale auprès d’eux, soit en contrepartie d’une meilleure maîtrise de leur circuit de distribution.

La vente d’un produit : le fruit d’un conseil : Une chose est certaine, la vente d’un produit sera de plus en plus le fruit d’un conseil global, et la souscription, le résultat d’une décision d’achat d’un client, autant qu’un simple acte de vente du professionnel – qu’on ne banalise pas loin de là !

Il faudrait donc renforcer la valorisation de la décision d’achat sur la valeur donnée à l’acte de vente lui-même.

Si la pondération du temps passé entre l’acte de conseil et l’acte de vente était comparée à la rémunération associée à chacune de ces deux missions, on observerait des répartitions qui ne seraient pas loin d’être diamétralement opposées. C’est ce qui doit être corrigé si nous recherchons l’achat par le client plus que la vente par le professionnel.

Ces réflexions, bien que différentes de celles menées jusqu’alors, pourraient aboutir à des solutions dont la règlementation s’est fait l’écho. L’AMF a rencontré de nombreux acteurs et sa position pourrait conditionner la perception de rétrocessions à un reversement au client final. C’est un accord entre le client et le conseiller, au travers d’un mandat entre les deux, qui définirait ensuite la part que le client accorde à son conseiller. C’est ce qui se passe en Suisse, en Angleterre, en Suède, aux Pays-Bas et qui est évoqué par certains…dont l’AMF.

Il me semble plus pertinent dans une situation où le client est au centre du dispositif et que le professionnel prend sa place en tant que conseiller, qu’il assure un suivi de façon habituelle et n’assume un rôle commercial qu’à titre ponctuel. Il serait en phase avec la réalité. A ce titre, les modes opératoires pourront faire l’objet d’une différence subtile mais importante selon que l’intervenant passe du conseil au produit ou l’inverse. Or, beaucoup d’acteurs ont été positionnés historiquement comme des « vendeurs »…Il y a donc un vrai changement à opérer en la matière. L’image sera déterminante en la circonstance.

Le professionnel pourrait être amené à présenter, étayer, argumenter, illustrer, justifier, toujours en cette qualité de conseil, l’intérêt de la souscription de tel ou tel produit. Il devra mettre en place différents niveaux de sécurisation, déceler des incohérences, mettre en place des étapes incontournables de suivi, assurer la traçabilité des informations justifiant de la preuve de la délivrance d’un conseil adapté et l’archivage des documents etc.

On peut citer quelques avantages à ce dispositif :

Ne plus jouer sur la notion d’indépendance à partir du produit qui sera de plus en plus difficile au regard des dimensions règlementaires mais créer les conditions d’une vraie indépendance basée sur le conseil (qui le permettrait grâce à son modèle rémunératoire notamment).
Valoriser le service, l’humain, le temps consacré par le professionnel à son client.
La compagnie trouve ici une raison légitime à la rémunération d’un conseil : la proposition du CGP de tels fonds, dans tel contrat auprès de telle compagnie. On ne légitime pas les commissions nées d’une vente d’un produit par un professionnel. On légitime le choix du produit par le client qui prend une décision éclairée grâce au professionnel et au travail mené en amont. Ce choix étant le point d’aboutissement de la phase de conseil.

C’est d’ailleurs cette Industrie servicielle qui légitimerait le prix de vente et la récurrence du CA. L’utilité et la qualité du service deviendraient alors essentiels dans la définition du modèle économique.

Ce marché bi-face obligera par contre à déterminer quelle est la partie gratuite, quelle est la partie payante, quelle partie a de la valeur pour le client et quelle partie n’en a pas ou peu.

L’homme redevient important. C’est même vrai dans le digital avec le freemium où l’intervention humaine doit compléter le dispositif.

La Marque et la réputation viendront comme un complément naturel et décisif pour fixer un prix. Fin de la partie 1/2 Olivier ROZENFELD Président du Groupe FIDROIT

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